Genevieve Guilhaume

LES BONNES FEUILLES     1

PAROLES DE MANAGERS   

Ou comment les managers développent une communication euphémisée auprès de leurs équipes, masquant en partie les rapports de force dans l’entreprise…
Alain Pith, Directeur commercial d’une PME d’instrumentation scientifique, médiateur entre les salariés et les actionnaires, se définit comme un manager-coach pour ses salariés bien loin de son rôle dans la réalité : il s’agit de faire passer un certain nombre de décisions qui sont des décisions financières et à les mettre en place, à les faire mettre en place dans l’entreprise, sous forme d’actions précises, donc des décisions financières de les transposer en activités, structure, moyens mis en œuvre.
Adolphe Guit, responsable de la communication et des ressources humaines pour une usine du groupe Chimie (650 salariés), et des relations sociales pour toutes les usines du groupe 1200 salariés) prône la transparence des informations, mais déplore lui-même être mal informé : Non, objectivement, non, je ne suis pas bien informé. Après, c’est l’intelligence du business qui me fait comprendre les choses ou pas. Est-ce que ça me gêne ? Moi, ça ne me gêne pas, mais ça gêne peut-être les gens qui sont avec moi. J’en suis conscient. Parce que

L'ère du coaching
Critique d'une violence euphémisée      
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ere du coaching 1ere de couv.

 

effectivement, quand je vois le retour que les gens peuvent avoir vis-à-vis de ce que je leur dis, je comprends que ce n’est pas satisfaisant. J’en suis complètement conscient. Mais bon, je dirais, c’est l’inconvénient de la taille qui fait ça.
On est 25 000 dans le monde, on doit être 9 000 en France. Lorsque le groupe exprime quelque chose, il ne va pas contacter ces 25 000 personnes ou les 3 000 managers pour leur expliquer. Après comprend qui peut ! Parce que, eux, je dirais, entre guillemets, moins on est proche de la direction, moins on a l’information. Or, on est tous conscient que c’est quand-même la direction générale qui prend les décisions qui vont avoir un impact fort sur les activités professionnelles, mais aussi sur votre vie personnelle, à un moment. Et donc, on veut savoir, quoi ! Ce qui fait peur, c’est l’inconnu. Donc, on essaye, entre guillemets de se rapprocher du bon Dieu, et le responsable, le directeur d’usine ou le directeur des RH du site, il est sensé avoir plus d’informations que les autres. Donc lorsqu’on organise une réunion, comme on a fait hier, avec l’ensemble des salariés, quand on parle, les gens essayent de comprendre ce qu’on veut dire.

Yves Kell, directeur d’un établissement de vente de véhicules, pièces de rechange et de réparation (groupe Automobile), adepte de la communication participative, convoque des assemblées générales des mécaniciens et carrossiers pour les

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impliquer dans une transformation de l’organisation du travail… En fait : pour imposer un retour en arrière dans la gestion du temps de travail, susceptible d’accroître la productivité : J’ai réuni tous les mécaniciens, tous les carrossiers, chacun de leur côté, en assemblée générale, Pour qu’on parle. Pour qu’on parle des problèmes et qu’on voit comment on peut travailler mieux ensemble. : Moi, je souhaitais faire bouger les horaires de travail et notamment dire à mes gars : « Ecoutez, vous avez la possibilité, vous avez l’opportunité d’avoir un week-end de trois jours, vendredi, samedi, dimanche
Je vais vous demander de renoncer à votre vendredi ». : chaque chef d’unité a l’ardente obligation de faire en sorte que lorsqu’un ouvrier travaille sept heures par jour, il ait une productivité de 80 %. C’est-à-dire qu’il travaille sept heures, il doit facturer, enfin… il ne facture pas, mais ça revient à ça. Il doit facturer 80 % de sept heures. Donc, 80 % de sept heures, ça fait plus de cinq heures et demi par jour. Et, chaque chef d’unité est responsable de ces critères de rendement. Donc ça, ça a été le deuxième point. Et il fallait faire adhérer les gens.

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